“禅让論”解决交接班问题

福福

    翻开著名企业名册，我们不难发现，从上世纪茅理翔为他的禅让做出了如下三点解释：“第对于茅理翔的想法，经济学家钟朋荣用了一个把企业传给儿子，茅理翔认为这是自己创业以在交接班的过程中，茅理翔定了一个原则：带茅理翔说，我们这一代人要不要交班之所以有其实，茅理翔在理论上并没有排斥现代企业制什么是影响家族企业继任的因素？茅理翔把影首先是选择继任者的标准。选择家族内部成员在选接班人这个问题上，茅理翔始终认为，如有人说，茅理翔有三大财富：企业，儿子和自方太继任实例对于我国的家族企业继任问题来由于众所周知的国内法律体系、信用体系和职钟朋荣认为，中国现在的企业普遍面临巨大的第一代创业者们碰到的难题是：自己最艰苦的中国自古就有“龙生龙，凤生凤”这样的俗谚看看人们津津乐道的李嘉诚的例子吧：他在李



翻开著名企业名册，我们不难发现，从上世纪70年代开始创业的第一批民企企业家，即使当时只是20多歲的小伙子，如今年龄也应在50至60歲之间。有研究者认为，在未来10年内，中国家族企业将掀起大规模交接班高潮。在不久的将来，在中国经济大舞台上，将有一批更有朝气、更有活力的年轻舵手率领更强大的中国民企舰队驶向世界。  交班的问题涉及到三个方面：要不要交？交给谁？如何交？茅理翔在給北大、清華等20多所大学的MBA讲课時，学生常问他，为什么许多民营企业家不把企业交给职业经理人，而把自己创下的事業亲手交给儿女呢？茅理翔觉得不管从传统文化来说，还是从企业的长治久安考虑，把事业交给自己的子女都是合情合理的。“与施振荣先生鼓励儿子读书不一样，我把儿子从去美国读书的路上给拉了回来。”茅理翔说，“很多人说我有传子情结，而且是传男不传女，其实这不是一个简單的问题。”
　茅理翔为他的禅让做出了如下三点解釋：“第一，民营企业在创业初期，一定要利用家族制，你不利用家族制，其他人不可能跟你共同奋斗，你只能利用血緣和亲情，朋友、亲戚、同学以及老婆孩子在这个時期是最可靠的。但是到一定的时候——就是第二点——到一定的时候你必须淡化家族制。方太现在走的是一条淡化家族制的道路，我是董事长，我的儿子是总经理，我的夫人是监事会主席，但下面所有的中高层干部没有一个家族成员，也没有一个亲戚朋友，包括我的女儿，她在方太既没有股份也不能参与经营，而是另外搞了一个公司。第三点，是因为现在还不到完全否定家族制的时候。中国法治环境有待完善，中国的市場經济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交給别人去打理，没有几个人能够放 心得下。既然我的儿子具備条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。”
  对于茅理翔的想法，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天之后也想做太太，那么太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。钟朋荣是在支持茅理翔的做法，他认为整个社会环境以及人们的道德水准还没到那个层次，把企业交给别人，并不合乎情理。
  把企业传给儿子，茅理翔认为这是自己创業以来导演的第三次“变法”。第一次是１９８６年，他把慈无九厂这个电视机加工配套企业转变成以电子点火枪为主的生产制造型企业，几年之后就做到了上亿产值；第二次是在１９９５年，他冒险投资吸油烟機项目，使企业从一个纯外向型企业转变为国内厨具行业著名制造商。而对于这个第三次“变法”，茅理翔有一种完成了一项重大使命的成就感。
  在交接班的过程中，茅理翔定了一个原则：帶三年，帮三年，看三年。现在，他已经过了“看三年”的阶段，完全放权让儿子自己去做。而茅理翔则用1/3的时间接待各种各样的客人，不参與企业经营管理事务，开始真正站在一个董事长的角度去思考战略方向。茅理翔说这实际上是他总结人家的经验教訓悟出的一个道理。他说，他很熟悉的一个企业曾经搞得很不错，爸爸60岁了，儿子38岁，可爸爸始终认为儿子是小孩子，一直没有叫他接班。结果这个父亲61岁时生病了，不得不叫儿子接班，公司中高层干部不服，走的走，跑的跑，这个企业基本上垮了。有一个法国记者曾对茅理翔说，他的爸爸原来60多岁时不交班，等到83岁的时候要交班了，但儿女们都是50多岁的人了，没有人想接班。看来，无论在国内还是在国外，民营企业中這种情况还是比较普遍的。
  茅理翔说，我们这一代人要不要交班之所以有争论，是因为交班者不放心，或者是不甘心、不愿意。有的父子型家族企业甚至出现了分成两个公司的情况。在我看来，家族企业交班关系到企业的可持续发展，这同样是一种社会责任的体现。因为，无论是家族制企业还是公有制企业，都是为社会创造财富，為劳动者提供就业机会的。要使企业得以长期平稳发展，创业者一定要交班，而且應該大膽交、坚决交、彻底交。
  其实，茅理翔在理论上并没有排斥現代企业制度。他说，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来彌补儿子在管理和经营上的不足。“假如中国的职业经理人阶层比较成熟了，中国的法律相对健全了，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业决策，使我们的企业更加富有活力。”
  什么是影响家族企业继任的因素？茅理翔把影响方太公司总经理继任的因素归结为继任者的来源和选择标准；继任者对继任的准备程度；继任的人际环境和条件；继任的时机和继任的步骤和过程。
  茅理翔从以下几个方面具体考察了家族企业繼任計划对于继任成功的影响：
  首先是选择继任者的标准。选择家族内部成员继任，标准倾向于以“才”为主。选择家族外部成员继任，标准会倾向于以“德”为主。其次是继任的时机和原因。應将继任看作公司发展的战略措施和机会，尤其是处于成长期的企业，当面臨复杂多变的市场环境时，应更重视继任对于公司发展的战略意义。再次是继任的步骤和过程。对于在任者，他的角色转换过程是：“单一的经营者”→“最高权力控制者”→“委托者”→“顾问”。对于继任者，他的角色转换过程是：“无角色”→“辅助者”→“管理者”→“主要决策者”。在企业继任过程中，创业者如何适当地退出、及时调整失落的心态，既关系到创业者本人身心健康，也是关系到企业继任最后成败的关键问題。
  在選接班人这个问题上，茅理翔始终认为，如果儿子确实有這个才能，就应该大胆地任用，古人也有举賢不避亲之说。如果刻意选其他人接班倒显得有点虚伪。
  有人说，茅理翔有三大财富：企业，儿子和自己不停的思考。当然，父亲对儿子的宽容、对儿子的期望，以及父亲给予儿子的无私的机遇，可能是这个家族最好的财产。
  方太继任实例对于我国的家族企业继任问题来说具有一定的代表意义。茅理翔认为，继任的人際关系状况是其中的关键因素，也是继任环境好坏的直接標志。
  由于众所周知的国内法律体系、信用体系和职业经理人体系的现状，子承父业被越来越多的批评家认为是成本最小从而也是最优的交接班方式。“对于人们所说的家族制啊，夫妻店啊什么的，我没什么可羞愧的。”曾经受到一位外姓经理人敲诈的尹明善說，“摒弃家族制，早着呢。”
  钟朋荣认为，中国现在的企业普遍面临巨大的成长挑战和观念升级，而子承父业具备了最大的压力承受能力，弥补了企业拥有者和职业经理人的交流障碍，能够保证企业的顺利发展。另一个中国特有的现象是，很多企业的产权还未得到明晰，“子承父业是一种激励机制，也是一种约束机制，它最大限度地确保老企业家把一个尽可能好的企业传给下一代，从而避免出现老企业家在离开企业前忙于牟私的59岁现象。”
  第一代创业者们碰到的難题是：自己最艰苦的创业时期，往往就是孩子成长最关键的时期——他们所受到的来自父亲的良好影响，可能比普通家庭里的孩子还要少。茅忠群回忆小时候只记得父亲早出晚归，对自己管教不多。“小时候我住在外婆家，上中学后也不太主动亲近父亲。”
　　中国自古就有“龙生龙，凤生凤”这样的俗谚，可以相信茅忠群是遗传了父亲的“企业家才能”吗至少，正规划交接班的企业家们不敢把赌注全部押在自己的DNA上。
  看看人们津津乐道的李嘉诚的例子吧：他在李泽钜、李泽楷很小的时候就让兄弟俩旁听公司會议，培养他们的商业感觉。后来把两个儿子送出国读书，让他们打工赚取自己的零用钱。大学毕业后让他们在加拿大工作一段时間，然后带回自己身边，李泽钜任长江实業公司执行董事，李泽楷则加入和黄资金管理委员會，逐步发展。后来李泽楷独立创业，得到李嘉诚的大力支持，长子李泽钜则成为自己的接班人。

家业长青接班人学院

树上爬的猪

嘿嘿  

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